把客戶關系管理上升到戰略高度-運籌軟件

所有營銷，從出發點上看，都是以客戶為中心。但由于對客戶的理解有差異，在現實中存在很大偏差。
　　客戶是指購買企業產品或服務的個人或企業組織。同時也包括企業的內部員工、代理商、分銷商等合作伙伴，以及企業價值鏈中的上下游伙伴，甚至競爭對手（比如貼牌商）。也就是說，客戶不僅僅指消費者，而是任何與企業經營有關系的個人或組織。
　　終究誰是你心目中的客戶？
　　概括起來客戶包括：
　　1.消費者。通常指個人或家庭。
　　2.企業。一是將購買的產品或服務附加在自己的產品上一并出售給另外的客戶，比如手機制造商外購的手機攝像頭。二是附加到它們的內部業務上，以增加贏利或者內容，比如旅游公司的打包旅游產品。
　　3.渠道。包括代理商、分銷商和特許經營者。
　　4.內部客戶。企業或者聯盟公司內部的個人或業務部門。在現實中，這類客戶能長期獲利，但最容易被忽略。
　　那么，終究誰是你心目中的客戶？
　　假如你是快消品，你是把消費者當成客戶還是把渠道商當成客戶？假如你是為制造商或者聯盟成員提供產品，那么你是把它們當成客戶還是把它們的客戶當成客戶？
　　企業當然會有權重。但只有當企業進行全方位、整體管理的時候，才能把客戶管理做到極致，才能期望長治久安。
　　“以客戶為中心的營銷”尚且可能出現偏差，那么那些“以產品為中心的營銷”“以競爭為中心的營銷”“以市場為中心的營銷”呢？只可能出現更大的偏差。
　　以什么為中心，企業可以根據自己的具體情況自由選擇。但無論以什么為中心，終極考慮，都必須建立在“以客戶為中心”的基礎之上。
　　以競爭為中心，那么如果競爭對手走偏了怎么辦？以產品為中心，產品也許會越來越好，但如果客戶需求改變了，你的產品再好有什么用？而“以市場為中心”則是一個在理論上永遠沒有錯，但在實踐上卻沒有什么用的“套套邏輯”。
　　客戶關系管理不是簡單的銷售善后工作
　　以客戶為中心，是經營導向，是營銷的出發點，而落腳點則是為客戶創造價值。所有企業都可以也必須以客戶為中心，但僅這一點并不足以制勝。制勝的關鍵在于為客戶創造價值。
　　每個企業都認為自己比競爭對手為客戶創造了更多價值，但客戶擁有自己的評價標準和取舍依據。因此，將客戶的需求和購買決策統一起來，并非易事。
　　企業產品或服務的價值和客戶的價值認知存在偏差是常態，高度一致反倒是非常態。因此，如何為客戶提供適切的價值并解決好客戶的價值認知，既是營銷永恒的課題，也是客戶關系管理最具挑戰性的任務。與滿足客戶需求和為客戶創造價值無關的工作，都沒有價值；與此無關的個人和部門，都沒有存在的必要。
　　客戶關系管理不是營銷的一個組成部分，更不是簡單的銷售善后工作，而是貫穿整個營銷過程的戰略主線?？蛻絷P系管理，不僅僅是管理好與客戶間的關系，也不僅僅是管理好與客戶間的接點，這些是常規性客戶關系管理的任務。戰略性客戶關系管理的任務，一方面是讓企業的所有工作和所有部門都為客戶提供更多價值，都為提高客戶滿意度和忠誠度服務；另一方面是讓客戶關系管理貫穿于企業的營銷過程之中，并成為指引其他工作的綱領性工作。
　　客戶關系管理的使命是，通過研究客戶需求，發現客戶偏好和價值，進而為客戶設計和創造比競爭對手更為適切的價值，并在此基礎上為企業贏得利潤。同樣一款產品為什么企業一開始能夠獲得高額利潤甚至超額利潤，而到后來產品進入成熟期（一般此時產品無論是功能還是品質都處于鼎盛狀態）反倒開始衰退呢？原因就是在該產品的價值創造上達到了極限，此所謂盛極必衰。企業此時只有通過產品創新為客戶提供新的價值、新的滿足。
　　客戶關系管理的戰略過程
　　客戶關系管理是一個戰略過程。它起始于目標客戶選擇，落腳于客戶忠誠。類似于找對象，談戀愛，建立美滿家庭，并白頭偕老這個感情過程。只有把客戶關系管理視為一個貫穿于企業營銷的戰略性過程，才能真正達到客戶關系管理的目標。
　　第一步：選擇目標客戶
　　很少有企業有能力、有資源滿足所有客戶的需求。這不僅僅因為客戶需求千差萬別，也因為競爭對手眾多。絕大多數企業需要通過市場細分，準確選擇目標客戶。即便是那些實力雄厚、野心勃勃的企業，也必須通過市場細分，針對不同目標客戶提供差異化產品或服務。
　　第二步：研究客戶需求
　　通過對目標客戶的專業與科學研究，發現客戶價值取向、偏好。只有如此才能為客戶提供適切價值，才能讓客戶獲利滿足，才能最終建立客戶忠誠。
　　第三步：確立市場定位
　　通俗地講，市場定位就是與競爭對手區別開來。最高目標是別具一格，最低要求是做出差異。
　　如果說研究客戶需求解決的是“必須達到的基本高度”問題，那么市場定位解決的則是“必須達到的理論高度”問題。許多企業之所以不夠成功，原因就是只達到了客戶需求的基本高度，沒有達到理論高度。所謂“基本高度”，指的是競爭力一般的普遍產品；所謂“理論高度”，指的是有一定競爭力的差異化產品和超強競爭力的高品質的獨特產品。
　　第四步：確定營銷組合
　　同一目標客戶群，由于文化、地理、性別和收入的不同，也具有不同的偏好，因此，企業必須提供不同的產品組合、價格組合，以及與之配套的渠道組合、推廣和促銷組合。
　　沒有對客戶、競爭對手的精準研究，就很難制定出精準的營銷組合。
　　第五步：建立客戶關系
　　它主要包括三個環節：對客戶的認識，對客戶的選擇，對客戶的開發。
　　第六步：維護客戶關系
　　這個部分包括五個環節：對客戶信息的獲取，對客戶的分級，對客戶的互動與溝通，對客戶的滿意度分析，努力實現客戶的忠誠。
　　第七步：挽回客戶關系
　　在客戶關系出現危機時，如何挽回流失或者即將流失的客戶。
　　第八步：建設和應用CRM系統
　　它包括如何應用呼叫中心、數據庫、數據挖掘、商務智能、互聯網、電子商務、移動設備、無線設備等現代信息技術工具輔助客戶關系管理。
　　第九步：實現“以客戶關系管理為核心的營銷”良性循環
　　它包括如何進行基于戰略性客戶關系管理理念下的營銷、銷售，如何實現客戶服務與支持的業務流程重組、營銷創新、經營方式轉變和組織機構設置，以及如何實現CRM軟件系統和其他信息技術管理手段的協同與整合。
　　第九步既是一項工作，也是實現戰略性客戶關系管理使命的關鍵，就是讓企業營銷、經營、管理實現良性循環。
　　上述九個步驟中，前三步屬于戰略性客戶管理關系的范疇，第四步屬于戰術性客戶關系管理的范疇，第五步到第八步則屬于常規性客戶關系管理的范疇，也就是目前企業所推行的客戶關系管理。
　　皮之不存，毛將焉附
　　在現有客戶關系管理理論和教材中，前四步從來沒有納入客戶關系管理體系。因此，我們認為這樣的客戶關系管理，一方面淪為銷售人員的客戶管理而非企業的客戶關系管理，另一方面它更多的是客戶開發、銷售和善后管理，沒有真正建立在營銷之上，更沒有建立在客戶需求管理和價值創造管理之上。
　　為什么像摩托羅拉、諾基亞這樣的世界一流公司和強大品牌都把客戶管丟了？原因就在于它們的客戶關系管理眼中只有銷量、業績和利潤，是站在自身利益上的客戶關系管理，而不是站在客戶需求和利益之上的客戶關系管理。
　　讀者可以這樣理解“戰略性客戶關系管理”：一方面，把客戶關系管理視為貫穿于整個營銷過程的戰略性營銷管理；另一方面，把客戶關系管理工作上升到統領企業經營管理工作的高度加以重視。
　　之所以做這樣的努力，主要是因為現有的客戶關系管理理論獨立于營銷理論體系之外，且忽略了戰略營銷和戰術營銷對客戶關系管理的決定性作用。甚或現有的客戶關系管理理論及實踐，更多的是秉持銷售觀念的產物，是銷售導向而非營銷導向